Par Hugh Doulton, Effy Vessaz, Misbahou Mohamed — Directeurs de Dahari
Publié initialement en anglais sur le site de notre partenaire Natural resources
« Pourquoi seuls les managers ont-ils droit à ces formations ? » Cette question revenait sans cesse du reste de l’équipe, alors que nos managers passaient l’année 2024 plongés dans des formations au leadership. Nous avons dû admettre que nous n’avions pas de bonne réponse.
La plupart des ONG abordent le développement du leadership de la même manière : investir dans les directeurs, parfois dans les cadres intermédiaires, et s’attendre à ce que les bénéfices se diffusent dans toute l’organisation. Non seulement cette approche repose sur une supposition importante, mais elle creuse aussi les écarts de compétences au sein de l’équipe. Pour qu’une formation s’ancre durablement — pour qu’elle change réellement le fonctionnement d’une organisation — elle doit toucher tout le monde. À Dahari, cela voulait dire l’ensemble de nos 58 collaborateurs.
Depuis 2023, nous travaillons avec Maliasili, qui accompagne des organisations locales de conservation à travers l’Afrique pour les rendre plus efficaces. Leur programme de leadership forme habituellement des cohortes de cadres supérieurs issus de différentes organisations. Mais Liz Day, Directrice de Maliasili pour Madagascar, nous a proposé une autre voie. Plutôt que de voir nos Directeurs rejoindre une cohorte plus large, Maliasili pouvait dispenser la formation à l’ensemble de nos onze managers, aux Comores. Nous ignorions alors que ce ne serait que la première étape d’un processus bien plus profond.
Comprendre les causes profondes des écarts de compétences
Au cours de deux ateliers d’une semaine en 2024, notre équipe de gestion a parcouru les modules « Leadership de soi » et « Leadership d’équipe » de Maliasili. Entre les ateliers, les managers ont animé des sessions avec leurs pairs afin d’approfondir ces cadres de référence. Nous avons complété ce travail par des séances de coaching pour chaque manager, portant sur leurs priorités de développement personnel, avec notre excellente coach française Lucie. Nous avons également organisé des séances de club de lecture animées par notre Président du Conseil d’administration, Dr Anssoufouddine, allant d’extraits de romans africains à des articles sur l’esclavage aux Comores — un sujet qui demeure tabou mais continue de structurer les interactions quotidiennes.
Chemin faisant, nous avons compris que ce qui ressemblait en surface à des lacunes de compétences — comme savoir donner un feedback ou gérer son temps — prenait souvent racine dans des problématiques plus profondes. Nos managers avaient d’abord besoin de gagner en confiance : en eux-mêmes, en leur propre autorité, et en leur capacité à accompagner le développement de leurs collègues.
« Je vois beaucoup de changements en moi, dans ma manière d’être et de faire. Avant, je prenais mal les retours ; aujourd’hui, je suis capable de comprendre mes forces et mes faiblesses, et de les voir comme un cadeau. Je me demandais si j’avais l’étoffe d’une manager. Ces formations m’ont permis de renforcer la confiance en moi et de m’accepter. »
Nastazia Mohamed, responsable Forêts
Quand les formés deviennent les formateurs
Lorsque notre équipe de gestion a terminé les deux premiers ateliers, les questions du reste de l’équipe, désireuse de bénéficier elle aussi d’une formation au leadership, étaient devenues difficiles à ignorer. Nous avons réalisé qu’il nous fallait pouvoir parler un langage commun autour des modèles appris, ancrer les plus utiles dans nos pratiques quotidiennes et, ce faisant, approfondir les apprentissages de l’équipe de gestion — car la meilleure façon d’apprendre, c’est d’enseigner. La série d’ateliers suivante avec Maliasili, en 2025, a donc changé de registre : il s’agissait de développer les compétences d’animation de l’équipe de gestion afin de dispenser la formation à toute l’équipe.
Fin janvier, l’équipe de gestion était prête à animer un atelier de deux jours visant à renforcer la confiance et la cohésion à Dahari. L’atelier s’appuyait sur deux modèles : les Quatre besoins des collaborateurs envers leurs leaders de Gallup — la Compassion, l’Espoir, la Stabilité et la Confiance — et le cadre BRAVING de Brené Brown sur la confiance, que nous avions transposé en l’acronyme français COURAGE. Nous avons identifié des applications concrètes de ces modèles, en demandant à l’équipe de s’appuyer sur les 4 besoins pour repérer des améliorations à apporter à la gestion de Dahari, et sur BRAVING pour identifier une faiblesse personnelle à travailler afin de renforcer la confiance au sein de l’organisation.
Faire preuve de vulnérabilité est un élément essentiel de la construction de la confiance ; c’est pourquoi il était important que nous, en tant qu’équipe de gestion, nous ouvrions d’abord aux retours — et nous engagions à mettre en œuvre les principales demandes. Néanmoins, l’équipe a continué d’éprouver des difficultés à se remettre en question à l’aide de BRAVING, jusqu’à ce que les Directeurs prennent la parole pour expliquer avec quels éléments du modèle ils luttaient eux-mêmes. Cette démonstration de vulnérabilité de la part des dirigeants a eu un impact puissant sur l’équipe, qui s’est prolongé dans les discussions en petits groupes après l’atelier, chacun disposant de temps pour préciser un axe de progression à travailler, avec l’apport des collègues qui le connaissaient le mieux.
« Pendant les évaluations individuelles, j’ai pris conscience de points faibles en moi dont je n’avais pas connaissance auparavant. C’était puissant. »
Amina Miradji, technicienne marine
Cette réflexion exigeante était entrecoupée de moments plus légers. Aboubacar et Ibrahim — les deux fundis de l’équipe — ont mené des méditations matinales, et une multitude de jeux d’énergie ont entretenu la dynamique du début à la fin (les massages d’épaules collectifs sont vivement recommandés !). Notre responsable communication Nadjil a animé l’exercice du « saut de la confiance » à trois reprises au cours de l’atelier. La première tentative, une chute depuis la position debout, a déclenché des rires. À la troisième — depuis le sommet d’une table — l’ambiance était tout autre, aussi bien pour ceux qui tombaient que pour ceux qui rattrapaient. C’était une illustration modeste mais frappante d’un autre aspect de la confiance : lâcher prise, et être présent pour celui qui le fait.
Les ateliers ne sont qu’un début
Lorsque, vers la fin 2025, nous nous sommes réunis pour concevoir l’atelier destiné à l’ensemble de l’équipe, nous ne nous souvenions presque d’aucun des cadres de l’atelier de leadership suivi des années auparavant. C’est le sort réservé par défaut à toute formation, avec le temps.
L’une des grandes leçons de ces trois années est que, pour éviter ce résultat, les ateliers ne doivent être qu’un point de départ. Un suivi constant et assidu, ainsi qu’une pratique régulière, sont indispensables pour ancrer ce type de formation dans toute une organisation. Dans notre cas, cela a pris la forme de séances de coaching individuelles pour nos managers, du club de lecture, et de mini-sessions destinées à rafraîchir le contexte du grand atelier et à en approfondir le contenu et les résultats. La prochaine étape consistera à continuer de bâtir sur ces avancées lors de réunions de toute l’équipe tous les six mois — à la fois en revisitant les cadres existants et en en intégrant de nouveaux.
Un investissement au meilleur taux de rendement
Tout cela demande beaucoup de temps et d’énergie, qu’il n’est pas facile de trouver. Mais nous ne doutons pas que l’investissement portera ses fruits. Déjà, nous sentons les rouages de notre organisation tourner plus harmonieusement, ce qui nous permet, en tant que dirigeants, de consacrer davantage de temps à des tâches à plus forte valeur ajoutée. Nous voyons nos managers gagner en confiance dans leurs capacités. Et, en retour, nous voyons grandir la confiance de l’équipe envers ses managers.
Notre conseil aux autres ONG locales qui s’interrogent sur la manière d’aborder la formation au leadership : ne comptez pas sur le ruissellement des bénéfices de la formation des managers — cette approche fonctionne à peu près aussi bien qu’en économie. Investir dans la capacité de leadership de toute votre équipe produit un effet cumulatif : autant dire qu’il n’y a pas de meilleur moment que maintenant pour s’y mettre.
Nous sommes reconnaissants d’avoir une équipe qui a posé la bonne question et a voulu aller plus loin. Cette question nous a engagés sur la voie d’une organisation plus soudée et plus forte.
« Avec tout ce que nous avons vu — les échanges, le travail d’équipe — nous avons la conviction d’être sur la bonne voie, et de pouvoir aller bien plus loin ensemble. »
